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清华大学EMBA总裁研修班告诉你避免成为公司的螺丝钉,你需要有全局观

日期:2019-02-13 来源:清大EMBA总裁班培训官网 阅读:109

  1、

  那年,我被派驻华为海外某国市场,去做某系列产品的销售。

  之前在总部远程支持项目,然后在几个国家之间来回跑,项目经验也积累了不少。

  这一回,因为公司在当地没有该产品的销售人员,所以我作为责任人,而不是支持者,踏踏实实做完项目,签了单,刚准备喘口气,在当地国找个周末旅游两天。

  忽然就收到地区部直接主管的一封邮件,内容有4点:

  恭喜签单。

  组织已经决定,由你负责该产品在这个国家的所有销售。

  你在当地的工作向某某总汇报。

  一周之内,提交一份《某国某产品年度市场分析》。

  我当时就懵了。

  “负责销售”?怎么负责?

  什么叫“市场分析”?怎么分析?

  没玩儿过啊。

  我实在太无助,想跟主管打个电话,既有点怕,又有点不想让他小瞧。

  好在做项目期间跟当地同事处得还不错,有个老员工很仗义,手把手教我,说材料要包括不限于:

  国家人口总数,人口分布,用户平均贡献收入……

  国家通信战略,各个客户的势力分布,客户的战略,客户关系现状……

  公司的势力分布,竞争对手SWOT分析,突破口和压力点……

  旅游就别想了,持续的加班加点,我终于赶在截止日期来临前的那个深夜,按下邮件的“send”键,长长的舒了口气……

  等我第二天打开邮箱,发现在我发送之后的半小时后,主管就回了邮件,只有三个字:

  还可以。

  2、

  我当时挺兴奋,工作毕竟得到了认可。直到很久以后,我才知道这份报告的水平,在主管眼里就是垃圾,只是作为一个新手,这个质量,“还可以”。

  也就是那时候,我才明白为什么人家说,一个销售在华为的海外市场会成长特别快,尤其是在空白市场。

  因为,你不得不“一个人活成一支队伍”。

  我们说起大公司,最容易吐槽的就是它会将一个人塑造成一颗螺丝钉。

  什么叫螺丝钉?

  就是你只能和旁边的齿轮合作,看起来严丝合缝,效率极高,实际上,一旦离开熟悉的平台,离开那些你合作无间的齿轮们,你就什么也不是。

  大公司通常拥有成熟市场、成熟的内部管理体系,多你一个不多,少你一个也不少。

  但是在那段海外经历里,迫于压力,我不得不从熟悉的“项目运作”中抬起头来,看前面的路应该怎么走,应该怎么做“市场分析”。

  曾经,我眼里只有面前这一亩三分地,但是那封邮件要求我,在远方还有更加肥沃的良田,我必须去思考它们在哪?有多肥沃?如何占领?

  不能只做一个听命于人的士兵了,除了练习瞄准、扣动扳机,我还得像个将领一样制订计划:往哪里行军、怎么赶去、什么时候进攻。

  回到这篇文章的主题,所以,在大公司打工,如何逃脱螺丝钉的宿命?

  我的答案是:

  培养全局分析问题的能力,又叫“全局观”。

  我们常说的学习能力、沟通能力、组织能力……这些当然重要,但不是“最重要”。

  最重要的只有一个,全局观。

  比如上面要求的“市场分析”,比起“运作项目”,就是多了一个全局观的能力要求。

  3、

  如果你职场经验丰富,而且逻辑敏锐,一定看出来了,上面这种全局观,依然是建立在某个职位之上,往深了看。

  这是在“深度层面”的全局观。

  这已经很不容易,不过,还不是全部。

  多年以后我已离开华为,有次和一个前同事聊天到深夜,我们聊起认识的朋友们,都有了什么去向。

  然后总结,跳槽的时候,我们之前在华为学到的一切,对自己的职业生涯有多大帮助。

  得到这样的结论:

  第一种跳槽,是去同行业其他公司的相同职位,有帮助的成分大概在80%。

  这80%是你可以“沿用”原来的行业背景、人脉积累、思维框架、专业技能,只有20%是公司风格、企业文化的差异,需要你重新适应。

  销售就还干销售,研发还干研发,除了换个公司Logo,没什么区别。

  这样的风险最小,但是对个人能力的全面提升,几乎没有帮助。

  第二种,跳槽同行业的不同职位,50%帮助。

  不同职位常常有相通性,从研发跳到技术支持,从文案跳到市场是可以的,从程序员跳到财务可能性就非常小了。

  这种时候,另外50%是思维框架、专业技能需要从头学起,风险较大,不过对个人能力的提高帮助也很大。

  第三种,跳槽不同行业的相同职位,只有30%帮助。

  我自己就是这样的情况,感受很深,跳槽以后,行业、专业知识需要重头学起,人脉完全谈不上,只有自己的思维框架和少量技能可以沿用。

  风险极大,非常痛苦,但是个人成长也极快,而且,对行业的依赖也变小了。

  第四种,是跳槽到其它行业的不同职位,这种操作都是个例,就不讨论了。

  你可能会问,上面这些分析,跟这篇文章的主题“全局观”,有什么关系呢?

  当然有了。

  4、

  我们重点对比下第一种和第二种。

  第一种跳槽,同行业同岗位,相信你也同意,这是职场里最常见的情况,最后的结局就是那些新闻标题,“35岁华为员工的中年焦虑”、“中兴工程师含恨跳楼”……

  因为,大多数人都变成了“螺丝钉”。

  第二种就很有意思了,同行业不同岗位,当然,你也可以理解成同一公司的不同岗位。

  其实,陆续经历公司不同部门的岗位,是很多大企业锻炼接班人的传统路径。

  比如IBM内部一直就采用著名的“职位轮岗”,来培养和检验接班人;联想的郭为在掌管神州数码之前,柳传志让他从1988年到2000年,每年都更换一个新的工作岗位;李嘉诚的长子李泽钜,也是回国后加入父亲旗下的长实、和黄,轮岗过各类重要职务。

  在不同部门经受历练后,你对行业、对公司会有更加宏观的认识,你能暂时抽离自己的身份,站在“上帝”的视角来看待问题。

  这就是我想说的,“广度层面”的全局观。

  这种全局观的培养,对于理解行业变迁、公司发展方向和节奏、团队之间冲突、管理方式调整,特别有必要。

  简单再举个例子。

  为什么说,大公司的CEO通常是销售出身,或者财务出身呢?

  销售不多讲了,因为一个公司的存在价值,就是将自己的产品和服务销售出去,CEO理应是公司最大的“推销员”。

  而公司经营状况的好坏,最终都将体现在三张财务报表的一个个数字里,长期研究下来,对公司整体的理解,必然更加透彻和全面。

  这种财务视角的全局观,也是任何一个CEO必须拥有的基本功。

  5、

  写了这么多,你应该明白我的意思了:

  要摆脱在大公司里打工,逐渐沦为“螺丝钉”的命运,最重要的能力,是你要拥有深度、广度两个层面的“全局观”。

  可惜大多数人既没有深度的,也没有广度的。

  原因是,他们的工作动机属于压力导向。就是公司要求你做什么,你才做什么。

  公司要求你写好代码,你就一心一意写代码。公司要求你卖好产品,你就心无旁骛搞客户关系。

  这没有错,而且非常重要。

  但是还不够。

  因为大公司管理的倾向,就是让所有人都仅仅专注于、熟练于自己的本职工作,最后成为离不开公司的螺丝钉。

  所以你必须在本职以外,多做一点别的。

  当然了,你不需要、也不一定有机会在职业生涯的初期,就独立承担有一定高度的任务,或者被公司像接班人那样培养,但是下面这些做到,总不是难事吧。

  一方面,在“深度层面”,其实就像我经常说的,多去思考一下你的主管思考的问题。

  你不需要替大老板思考,因为你没有足够全面的信息输入,也没有足够强大的思维框架。

  比如我收到的那封邮件,是让一个普通销售像“销售总监”一样思考,而不是考虑地区部总裁的事,更不是替任老板操心。

  但是你的直接主管的事,多半你是了解的,如果你来代替他的位置,你会:

  了解哪些信息?

  给到怎样的评估?

  做出哪些决策?

  下达什么命令呢?

  经常这样思考,也多和别人交流,会让你的深度全局观飞速成长,这对你的本职工作,也会有极大的帮助。

  另一方面,是在“广度层面”。

  你能做的就更多了:梳理价值在公司内部从进入到输出的流动、了解自己工作相关的上下游细节、参与公司关键事件、主动跨部门“交朋友”……

  举几个反例,下面这些话,你是不是也很熟悉?

  不好意思领导,我只负责产品推广,至于维保这块儿,要不明天我请我们公司相关的人来一趟?

  这个活动是公关部策划的,我是临时来支持,所以具体的安排也不清楚呢。

  好啦快下班吧,你一个做设计的,帮她们整理什么文案啊,人家也不给你发工资!

  现在你明白,为什么有那么多的“螺丝钉”了吧。

  让你成为螺丝钉的,哪里是什么大公司,分明是你自己啊。

  要知道,华为系、腾讯系、阿里系……从大公司里出来创业成功的、在新赛道打工同样有所建树的,名字可以列上一长串。

  人无远虑,必有近忧。

  这话反过来也常常正确:

  你一天到晚都在为手里的事儿忙得焦头烂额,有近忧,往往就无暇远虑。

  但如果总是没有远虑,你就会永远在一个接一个的近忧里,任由别人把你塑造成一颗如假包换的螺丝钉。

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