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陈春花:管理控制的负面反应要及时纠正

日期:2018-11-15 来源:清大EMBA总裁班培训官网 阅读:129

 管理控制虽然极为重要,但是不适当的控制会带来极大的伤害,无论是对组织还是对个人。有哪些情况会导致不适当的控制呢?

  第一种情况是,设立了不可能实现的标准。很多企业领导人不理解设立不可能实现的目标,反而会让管理失控。企业最高领导者因为自身的能力以及影响力,常常会为组织设立非常高的目标,这些目标在其管理团队看来是根本实现不了的目标。但是管理者却并未察觉到这一点,依然坚持这些高目标,结果导致对组织持久的伤害。

  第二种情况是,在企业内部存在着不可预测的标准。所谓不可预测的标准是指,这些标准无法量化,处在一个动态结构中。换个角度说,一些企业管理者习惯于不断调整标准,表面上看是与外部变化的环境做出适应,事实上却让标准变得不可预测,一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的。

  第三种情况是,对情境缺乏控制与影响。控制本身需要能够对情境做出判断,并影响情境有利于组织目标的实现,或者计划的推进,如果管理者本身已经无法对情境做出判断,也就失去了对情境的影响,从而无法做到控制。

  第四种情况是,自相矛盾的标准,这也是让我觉得非常可惜的一种情形。有些企业就是存在着自相矛盾的标准,比如一方面希望企业能够稳健经营,另一方面又提出要有超乎寻常的发展速度。往往遇到这样的情形出现,员工只有按照经验或者个人的判断做出行为选择,其结果也就可想而知。下面我们就来看看员工对于控制的负面反应如何?

  1、认为绩效目标/标准是“压力工具”。

  员工会认为管理者用绩效目标或者预算来做压力,以迫使下属达到预算目标,完成绩效。在这种认知下,员工会制定狭窄、短视的决策,以求达到预算的目标,忽略组织的目标以及计划,只为当前或者眼下考虑。如果要纠正这一负面反应,需要做到两点:

  第一,内在和外在控制并重;第二,共同设立绩效的目标/标准。

  2、本位主义,不顾大体。

  员工只着重于他们自己的任务或目标,忽略了宏观的组织目标。每个人都是本位地思考问题,本位地解决问题,站在本位的立场上去接受管理和控制。纠正的办法是,必须让使用的绩效标准包括所有重要的方面,同时员工的奖酬要与整个组织的绩效挂钩。

  3、过分重视短期因素。

  员工会看重成本和利润等短期因素,在这上面花费心思并取得成效,但是却忽略了声誉及信用等长期因素。比如为了短期绩效,不做市场投入,不开发新客户,不培养年轻人等。纠正的办法,使用包括了短期和长期因素的全面的绩效标准。

  4、过分强调容易测量的因素。

  这个现象尤为突出,比如工作只围绕着KPI展开,看不到的或者不容易测量的因素就忽略不计。员工们对利润、销售额以及成本等因素非常在意,但是对于服务、工作质量等不容易测量或者定量的因素就没有那么在意。纠正的方法,控制系统必须强调过程和结果,而且要特别关注过程及不容易定量的因素。

  5、隐蔽信息。

  员工为了保护自己,会采用隐瞒信息的方式来面对控制。比如对于处于竞争状态的管理者未能客观地评估彼此的预算需求,所以员工夸大预算需求,因为他们预料上司将会削减他们的预算。又如将自己部门的不良绩效归罪于其他部门,生产部门的经理责怪研发部门的不实用的产品设计等。纠正的方法,注意评估预算需求尽可能贴近市场,同时不要任意地削减预算数目。

  6、躲避和抵触控制。

  这种情况分为三种行为:

  第一种是僵硬的官僚行为,喜欢用符合控制标准的行为来掩盖自己,有不惜一切代价以取得成果的想法。

  第二种是进行策略行为,提供信息使自己在某一时期看起来表现好,例如,在年底加速获取客户等。

  第三种是申报无效资料,提供错误、无效的资料,例如,销售人员的报告中包括了子虚乌有的客户。

  纠正方法,使用一套更完善的标准,采用周期性的进程报告,以及不要过分地依赖控制报告,并对提供错误资料的行为给予处罚。

  以上六种情形都是员工对于控制的负面反应,以及对于这些负面反应如何纠正的方法。对于控制的负面反应是需要认真对待的,因为这些因素对于控制的伤害是显而易见的,必须加以纠正。

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