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MBA管理:你给员工“加工资”的方式,加对了吗?

日期:2018-11-15 来源:清大EMBA总裁班培训官网 阅读:113

加薪=加价值?

  如果你的一名主管月工资是5000元,现在你为他调薪500元,有什么价值?

  (1)对企业多了一份归属,有效期3个月。

  (2)对工资多了一份满意,有效期不到6个月。

  (3)工作多了一份热情、主动,有效期为3~6个月。

  通常6个月后,员工开始对加工资增长滋生新的需求,并且随着时间延长,需求日趋强烈,如不能满足,将逐步影响到工作热情与归属感。

  那么,企业如何为员工“加工资”更有效?

  加工资是刚性,可以留人;加激励是弹性,可以激励人。

  加工资,员工总会觉得自己拿得不够;加激励,员工会觉得可能是努力不够。加工资,员工压力较小,改进相对就少;加激励,员工压力较大,改进相对较多。加工资,动力在企业;加激励,动力在员工个人。

  有的时候,不是你给的激励越多,员工就越有激情。有的时候,不是你给的激励越高,员工的工作热情就能达到你的期望。

  传统激励可以归纳为三种方式:控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是,企业提出目标、标准、条件与激励方式,员工如果做到或达成,就能获得相应的奖励,从而实现企业的高绩效。

  在这种方式下,如果企业定的标准高、条件多,员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少,或者太容易达成,或者可能激励过度,也未必能达到预期效果。

  如果你想将员工的热情与目标绑得更紧,就必须让员工投入资金或资源,达到目标会得到更多奖励,达不到目标,自己也会有所损失,通过扩大交换利益实现双向激励。

  好的管理一定是激励为主,监控为辅,这样才能激发员工信任的力量,事半功倍,产生高绩效机制。相反,不好的管理一定是监控为主,激励为辅,注重监控员工,员工被看低、怀疑、不信任,因此士气也会很低,管理就事倍功半。所以说,好的老板一定是分钱、激励的高手。

  有一个小段子很经典:

  (1)老板指望员工为公司赚钱,老板天天围着员工转;

  (2)老板引导员工分钱、为自己赚钱,员工天天围着老板转;

  (3)赚不到钱,是因为人没有用好;

  (4)人没用好,是因为钱没有分好;

  (5)人用好了,企业能做强;钱分好了,企业能做大;

  (6)先做好激励计划,再做工作计划。

  为什么要设计富有激励性的薪酬绩效机制?

  有竞争力的薪酬,就好像拉车的马没有喂足草料;没有丰富激励性的薪酬,就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼;没有不断增长的薪酬,就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食;没有长期薪酬计划,就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。

  如果“价值=价格”的理论是成立的,就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高,收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情:一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合;二是如何开放更多的价值流,为员工不断提供新的价值点机会。

  如何设计富有激励性的薪酬绩效模式?

  (1)逐步打破固定薪酬制。

  (2)薪酬与绩效完全融合。

  (3)共赢与创造是核心。

  (4)实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

  (5)目标管理、团队建设助力绩效文化。

  (6)一切用数据说话、明确各项标准与要求。

  (7)当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

  对于不同层级的员工,建议设计的激励性薪酬解决方案【详细讲解:激励员工的绩效模式该如何设计?(内部视频)】:

  (1)高层:KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向,结合年薪制模式。以价值为指向,以结果为导向,以多次分配为方向,全面调动员工状态,实现绩效快速改善。

  (2)中层:KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向,结合产值量化。

  (3)基层(一线岗位):产值+计件/提成+内包+KST。

  基层(二线岗位):PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向,结合价值管理。

  在薪酬之外,增加多元化的双向驱动激励模型,丰富员工的价值与收人系统,实现员工收入由自己决定、自我计薪。

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