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MBA管理:企业管理如何做好事情管理?

日期:2018-11-15 来源:清大EMBA总裁班培训官网 阅读:96

  企业的生存斗争与发展,考验了企业的内力,而对内力的不断调整、盘点和回顾,升华着一个企业的文化与价值。企业文化与价值选择的不断理性化、具体化和臻于完善,将极大的影响、滋生和感悟企业的愿景和未来。如何做好企业事情的管理,不断提升企业内力?

  今天,想聚焦谈谈事情管理的难点以及解决方案,因为在做项目的过程中总结发现,事情的管理有三大难点:难以量化、难以透明、难以究责。难点和痛点就是需求和方向,管理者如何通过管理手段化解这三难呢?

  一、事情的管理有三难

  (1)难以量化

  管理大师德鲁克说:“如果我们知道目标,目标管理是有效的。”然而,大量中小企业连基础的管理数据都缺失,更别说目标的管理和针对目标的量化考核了。

  一个健康的企业是能够对所管理的对象进行量化的,并且最终能够考核。比如PMC部的量化指标有订单准交率、业务部的有出货及时率、生产部的有品质合格率及生产效率……

  对事情难以量化就会导致管理者凭感觉、靠身份做管理。而不是靠量化的数据、过程的关注、结果的考核来做管理。

  (2)难以透明

  中小企业的管理,做了很多偷偷摸摸的事情,很多东西不透明,比如,我们熟知的“薪酬保密机制”,它是从传统企业发展起来的,到最后一直演变成了一种私企的管理制度,堂而皇之的在入职时要求员工必须对薪酬情况保密。更有意思的是,在中小企业有种工资叫“暗补工资”。

  包括处罚,也难以做到透明,比如,对员工处罚了500块,但总是不忘做员工的思想工作,“张三啊,只要以后表现良好,我会给你补回来的,你心里不要有太多的负担”。

  除此之外,在做项目进行调研时发现很多中小私企的绩效奖励也不能做到透明,对每个员工奖多奖少没有一个量化的标准,大都凭经验、感觉。末了,往往出现奖钱奖出一堆问题。

  (3)难以究责

  企业中的扯皮会议:当开会追究造成订单交期延误的责任人的时候,各部门开始扯皮了,生产说是PMC部制定的生产计划不合实际,PMC说是采购没把物料买回来,采购说物料没买回来是财务没有及时付供应商的货款,财务说没及时付款是因为老板你没签字……绕一圈,最后老板竟成了出不了货的主要责任人。

  企业里面的责任机制缺失,一旦出了问题,互相扯皮,问题得不到解决。

  以上就是从这么多企业里面和超百家成功的项目经验总结而来的,管事情的三大难点:难以量化,难以透明,难以究责。

  二、如何化解管事的三个难点呢?

  (1)难以量化:动作细化、结果数据化

  量化,绝对不仅仅是数据指标的设定那么简单,量化,首先是工作任务的细化,并不是简单地将数据从无到有。

  比如,在做项目时有的企业总是不能按时交货,便安排业务部每天统计订单准交率,其实这样统计所得的“订单准交率”仅仅是一组数字而已。有效统计订单成交率,需要从订单评审到交期分解到主生产计划、周计划、交接控制等……每一个环节做到细化、量化管理。订单准交率,只是这些所有管理动作的组合所最后形成的数据化的体现。

  量化的前提是任务的细化,任务细化在先,而后才是结果数据化,这个是非常关键的。如果我们仅仅把数据化管理、量化的管理,理解成简简单单的建立一个数据,那就错了,所以很多老板就很不解,我的企业也有数据啊,为什么我企业的管理还是那么乱……

  数据只是最终的一个结果,跟挣钱一样,不要总觉得自己口袋里面钱少,那只是个“果”,“因”是什么?每天有没有努力地去挣,每天有没有提高自己的能力。

  (2)难以透明:问题显现化、结果公开化

  我们要通过机制让问题呈现出来。比如,每天统计品质合格率、订单准交率、出货及时率等等,目的就是通过数据化的管理将问题呈现出来。

  将问题显现化,是管理者的一个核心的能力。需要注意的是,呈现问题不是抛皮球,不是把问题抛出来就完事了。呈现问题具体是指问题描述占86%,另外14%是造成问题的原因分析。

  只有把动作细化,结果数据化,问题显现化了以后,我们的结果才能够做到公开化。

  很多企业的管理难以做到结果公开化,缘由很多东西没有量化,对于员工的优劣只能凭感觉、靠身份评价,这样一来,自然就不敢做到公开了。

  公开就是最好的管理。所有能够公开的事情,绝对不会差到哪里去。企业的管理敢于公开,敢于透明,至少证明了做到了量化,做到了公平。

  (3)难以究责:过程落实,结果较真

  08年的时候曾经风行一个培训:以结果为导向、以业绩为导向。很多老板就跟下面的人讲,“我不管你的过程怎么样,我要的是结果”;销售部也对生产部说,“我不管你怎么样,28号这批货你生产部死都要死出来”;生产部又会对采购部说,“我不管啊,我明天就要上线生产,这批货要是交不出来,你跟老板交代”……很多企业里面的人都在玩这种游戏。

  培训老师说的“以结果为导向”其实也没有错,但是我们把它理解为以结果为宗旨,这样就错了。在企业的管理工作中,结果固然重要,但是我们知道,结果是过程发生后形成的,过程一旦产生结果,客观上我们无法再去改变,所以,我们要注重过程落实。

  品质合格率低,要对造成品质问题的原因进行列举分析,通过数据化的统计锁定影响品质问题的前3项主要因素,然后针对性地制定改善方案。

  我们常规解决问题的思路是,发现问题→分析问题→制定措施,以为这样就能把问题解决了。其实不然,重中之重是过程的落实,因此,在做项目的时候,方案制定之后,还需要督促执行→效果追踪→解决问题→持续检查。

  而结果呢?我们需要较真。很多企业恰恰相反,过程不落实,结果不较真。这里的较真主要体现在对结果的问责上面,当一项制度、方案推行之后,要确保它的权威性,做得好的员工要给予奖励,违反操作规定的员工则要敢于处罚,并将奖罚的结果张贴在在企业宣传栏进行公示。

  3、柔性的机制,强势的执行,感性的关怀,理性的管理

  最后,对于事情的管理这个话题,有四句话送给大家:柔性的机制,强势的执行,感性的关怀,理性的管理。

  很多企业恰好相反,柔性的执行,强势的机制。比如,很多企业做管理要么不罚,要么就重罚,这是强势的机制。但是,到执行的时候、到追究问题的时候,则互相包庇、互相“放一马”的现象比比皆是。“李四啊,你这个也情有可原,我有时候也犯这样的错误,你这次就算了,下不为例啊……”

  我们很多人是感性的管理,理性的关怀。关怀的时候,很理性的,重赏之下必有勇夫,通过利益达到管理的目的。

  对人和事情的管理则充满感性的评价,差不多吧、还可以吧、一般般吧、过得去吧……

  关怀一定是感性的,但是管理一定是理性的,一定是量化、数据化的。那柔性的机制呢?其实柔性的机制不是说机制上不严格,而是机制上我们体现柔性的东西,比如说我们作员工处罚的时候,一般的处罚标准都是罚2块、5块,这是柔性的,只是起到警醒的作用。

  强势的执行呢?其实就是前面说的对结果较真。当流程制度、方案推行后,要确保其执行,并敢于对执行的结果进行问责。

  所以,柔性的机制、强势的执行,感性的关怀,理性的管理,我们千万别把它做反了。

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